Conductas tóxicas: el reto de los jefes de las empresas responsables

Cuantificar económicamente los beneficios intangibles. Ese es el reto de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) para imponerse como estrategia de gestión rentable para las empresas. El día que nos pongamos de acuerdo sobre cómo valorar objetivamente lo que vale un buen clima laboral, lo que ahorra un liderazgo responsable o lo que genera una reputación sólida y coherente, cesarán muchas dudas sobre la RSC. De momento, tenemos más claro lo que puede llegar a costar una reputación de escaparate cuando se rompe, o una plantilla llena de conductas tóxicas o, lo peor en mi opinión, jefes incompetentes o buenos líderes poco arropados por la alta dirección.

Espero que no les suene ajena ya esta afirmación: la Responsabilidad Social Corporativa bien entendida es la que empieza por fortalecer la cultura de la empresa y, por tanto, la que tiene en cuenta, en primer lugar, a la plantilla. Y claro, esa plantilla está compuesta por personas, con todo lo que eso implica, que tienen sus días buenos y sus días malos, como todo hijo de vecino. Y no se equivoquen: todos podemos desarrollar, y seguro que hemos desarrollado alguna vez, conductas tóxicas. Por eso pongo mucho cuidado en no escribir "personas tóxicas". Son conductas. Y son reversibles, aunque no siempre merezca la pena el esfuerzo para remediarlas. Esa es, yo creo, una de las decisiones más duras que un líder puede llegar a tener que tomar: decidir cuándo no merece la pena y reubicar o despedir.

Estarán de acuerdo conmigo en que el reto de la gestión de personas no es liderar a quienes están comprometidos y motivados. El verdadero reto es con las personas que por la razón que sea han desarrollado conductas perniciosas que se contagian y hacen enfermar a la organización. Y justo por lo contagiosas que son, para una empresa es muy importante identificar y hacer algo para rehabilitar esas conductas antes de que se extiendan. Por eso, antes de abordar qué habilidades necesita el líder para gestionar las conductas tóxicas, compartamos algunos ejemplos.

Lo primero es identificar

Para identificar las conductas tóxicas hay que observar muchísimo, escuchar más que observar y preguntar periódicamente. Eso es gestionar el clima laboral, algo que corresponde fundamentalmente a los jefes, en quienes recae la responsabilidad de preservar la buena salud de la organización.

Las personas con conductas tóxicas suelen hablar mucho de sí mismas, y también suelen quejarse bastante. Ya tenemos dos síntomas de los que estar pendientes. Son personas que se proyectan como víctimas: todo les pasa a ellas, tienen más problemas y menos apoyo o recursos que nadie, y tienden a convertir en un drama griego las situaciones más normales del día a día. Por ejemplo se levantan airadas de las reuniones, critican a los compañeros con más éxito, puentean a sus jefes o ponen en duda públicamente las decisiones de la empresa. Más síntomas que atender.

Además, quienes muestran conductas tóxicas suelen hablar de forma autoritaria, imponiendo juicios y razones porque se sienten en posesión de la verdad, nada es culpa de ellos, y eso es algo que provoca que las personas más cercanas -ya sean sus jefes, sus compañeros de departamento o de mesa-, estén estresadas, tristes o cansadas. Más síntomas que nos ayudan a identificar.

Hay conductas tóxicas en la oficina, ¿y ahora qué?

Una empresa que identifica conductas como las descritas en su plantilla no debería dejar solos ante el peligro a los jefes que gestionan a esas personas. Así que arroparles y desarrollar su capacidad de liderazgo es una de las primeras medidas que debería tomar. Porque el estilo de dirección o el tipo de liderazgo que tiene cada organización es el motor del buen clima laboral y de la cultura que la empresa quiere implantar o mantener, y empieza en el primer ejecutivo. El jefe con más galones es el primero que debe lucir las tres habilidades de gestión que propongo como indispensables: empatía, comunicación asertiva y autocrítica.

Los líderes deben ser capaces de empatizar con las personas y conectar especialmente con quienes tienen las conductas tóxicas, para actuar, proponer soluciones y alcanzar acuerdos. Un jefe no debería aislar o ignorar a los trabajadores en actitudes difíciles por falta de habilidad para tratar con ellos o por simple comodidad.

Además, los líderes responsables deben ser capaces de comunicarse claramente, tanto con la empresa sobre lo que está pasando y sus efectos, como con la persona que tiene las conductas tóxicas. Esto significa que dicen lo que quieren decir -que eso es la asertividad-, con respeto pero sin paños calientes, porque maquillar la situación por quedar bien o no asumir consecuencias termina diluyendo la realidad y no soluciona nada.

Desde un liderazgo responsable se debe ejercitar también la autocrítica, la misma que se les pedirá en algún momento a las personas con conductas tóxicas, así que los líderes deben estar abiertos a reflexionar sobre en qué medida han podido provocar esas conductas. Quizás hayan delegado mal las tareas, hayan reconocido poco o injustamente a esa persona, hayan establecido objetivos inalcanzables o hayan sido malos ejemplos. Es fundamental que el líder sepa sus fortalezas y sus debilidades, se conozca, y sea coherente.

La Responsabilidad Social Corporativa empieza en la cultura de la empresa. Y el estilo de liderazgo, o el cómo los jefes gestionan a las personas y se comunican con ellas, es el motor generador de esa cultura. Esa es la relación íntima que hay entre la RSC y el liderazgo, y por eso las empresas responsables cuidan y desarrollan las habilidades para liderar de los jefes. De todos sus jefes.